Themensammlung - Change-Kommunikation

Am Anfang fällt man auch mal um

Veranstaltungsorganisation im Tandemprinzip bei der Robert Bosch Stiftung

„Der Name Tandemprinzip drückt perfekt aus, wie wir im Veranstaltungsmanagement der Stiftung arbeiten: Allein kann ich ein Tandem nicht bewegen, es gehören zwei dazu. Genauso ist es bei unseren Veranstaltungen, wir benötigen den inhaltlichen Input der Themenbereiche und das Expertenwissen der Veranstaltungsmanager. Deswegen werden alle unsere Veranstaltungen im Tandem umgesetzt.“, erklärt Miriam Gundlach, Bereichsleiterin Veranstaltungsmanagement und Operativer Betrieb Repräsentanz Berlin der Robert Bosch Stiftung.

Die Robert Bosch Stiftung ist eine der großen unternehmensverbundenen Stiftungen in Europa. Mit ihrer Arbeit folgt sie dem Vermächtnis von Robert Bosch und setzt sein soziales und gesellschaftliches Engagement in zeitgemäßer Form fort. An den Standorten in Stuttgart und Berlin entwickeln rund 200 Mitarbeiter gemeinnützige Projekte und Programme, die aktuelle gesellschaftliche Herausforderungen aufgreifen.

Das Veranstaltungsmanagement der Stiftung setzt im Jahr circa 400 Veranstaltungen mit rund 18.000 Teilnehmern um. Die Veranstaltungen entstehen aus den Projekten und Programmen der Stiftung und haben unterschiedlichste Formate. Kleine Workshops oder grandiose Preisverleihungen, alles ist vertreten. Die Bandbreite der Teilnehmenden reicht vom Grundschulkind bis zum Bundespräsidenten. Zudem können Partner und Fördernehmer der Stiftung die Räumlichkeiten der Stiftung für Veranstaltungen nutzen. „Langweilig wird es bei uns nicht und Stillstand ist uns unbekannt“, beschreibt Miriam Gundlach und zitiert den Stiftungsgründer Robert Bosch: „Immer soll nach Verbesserung des bestehenden Zustands gestrebt werden, keiner soll mit dem Erreichten sich zufriedengeben, sondern stets danach trachten, seine Sache noch besser zu machen.“

Um es „noch besser zu machen“ und den aktuellen gesellschaftlichen Herausforderungen noch besser begegnen zu können, begann die Stiftung bereits vor einigen Jahren, sich stärker zu fokussieren und neu aufzustellen.

Der Weg zum Tandem

Diese strategische Weiterentwicklung hat das Veranstaltungsmanagement genutzt, um sich neu aufzustellen. Das habe sich gelohnt, meint Miriam Gundlach. Aus zwei Teams mit einer Zuordnung zu verschiedenen Stabstellen, die nur partiell miteinander gearbeitet hatten, ist ein zentrales Team geworden. Die Vereinigung zu einer Abteilung zeigt sich nicht nur als organisatorische Änderung, sondern auch im veränderten Selbstbild: Aus reinen Dienstleistern wurden Experten, die als gleichberechtigte Partner in der Stiftung auch inhaltlich in der Verantwortung sind.

„Durch das Zusammenwachsen zu einem Team konnten Wissen und Kapazitäten gebündelt werden“, erklärt Gundlach. „Die Kollegen haben noch stärkeres Selbstbewusstsein entwickelt und aus dieser Stärke viel einfacher ‚Lasst uns mal ran‘ sagen können. Aber natürlich haben gleichzeitig die Themenbereiche eingefordert zu sehen, was das ‚neue‘ Veranstaltungsmanagement draufhat.“

Die Synergie aller Teilbereiche hat Expertenwissen gestärkt. Zum einen dadurch, dass man das Wissen und Können jedes Einzelnen identifizieren konnte und zum anderen, weil im Findungsprozess festgelegt wurde, welche Expertise generell benötigt wird. „Wissen identifizieren, Experten definieren, weiterbilden und stetig weiter wachsen“, so könne man den Prozess beschreiben, erklärt Gundlach und freut sich, dass diese Rechnung aufgegangen ist: „Die Themenbereiche sehen, was wir können, wo wir sie entlasten können und dass wir so gemeinsam zu den besten Ergebnissen kommen. So entsteht Vertrauen.“

Alles neu und bitte nebenher

Natürlich haben diese strukturellen Veränderungen für das Veranstaltungsmanagement, den Operativen Betrieb für die Standorte, die Teams und für jeden einzelnen der 10 Mitarbeiter zu Veränderungen geführt. Teamorganisation, Teamaufbau, die standortübergreifende Zusammenarbeit innerhalb des Teams, aber gleichermaßen mit Dienstleistern und mit den Themenbereichen – all das musste auf den Prüfstand.

Parallel lief der normale Betrieb weiter. „Das war eine anstrengende, aber sehr inspirierende Zeit. Funktioniert hat es nur, weil wir die Freiheit hatten, das Veranstaltungsmanagement komplett neu zu denken. Niemand hat uns reingeredet. Wie arbeiten wir zusammen? Wo sind wir auf einem guten Weg? Was müssen wir neu machen? All diese Fragen konnten und durften wir uns stellen und gemeinsam unsere Werte und unser Selbstverständnis als Team entwickeln“, erklärt Gundlach.

So entstand das Tandemprinzip. Ausgehend von der Definition des Wertversprechens seiner künftigen Zusammenarbeit – selbstständig und Hand in Hand – hat das Team die Vorstellung von interdisziplinären Projektteams aus Themenbereich und Veranstaltungsmanagement entwickelt, die künftig die zweiköpfige Projektleitung jeder Veranstaltung bilden sollten.

„Wie sind Sie auf den Begriff Tandem gekommen?“ Das wollten schon viele wissen. „Am Namen haben wir länger gekaut“, weiß Miriam Gundlach zu erzählen. „Doppelspitze“ sei eine Alternative gewesen. Aber so richtig zufrieden war man nicht damit. Schließlich heißt „Doppel“ nicht unbedingt, dass man etwas zusammen macht, sondern im Zweifel nebeneinander her. „Dann ist eine Kollegin mit dem Begriff Tandem um die Ecke gekommen“, berichtet Gundlach. „Der hat mich sofort begeistert, denn ich war kurz vorher im Urlaub in San Francisco das erste Mal in meinem Leben Tandem gefahren und wusste daher genau, wie perfekt der Begriff passt. Am Anfang fällt man auch mal um und es dauert eine Weile, bis die Partner sich eingefunden haben. Die vorne denkt, der hinten ruht sich aus, der hinten denkt, er mache die ganze Arbeit allein. Aber wenn man sich dann zusammen einfährt, ist es grandios.“

Und: Mal kann der eine vorne sitzen, mal der andere. So sei das bei ihren Tandems ebenfalls, sagt Gundlach. Wenn zwei Tandempartner aus Veranstaltungsmanagement und Themenbereich sich gefunden haben, entscheiden die beiden eigenverantwortlich, wer was tut. Das geschieht auf Augenhöhe. Wer entscheidet, wer hat die Verantwortung, gesamt oder in Teilbereichen? Das wird im Tandem fallweise besprochen.

Was ist so toll am Tandem? Durch die persönliche Zusammenarbeit von genau zwei Personen im Tandem entsteht eine enge Gemeinschaft mit geteilter Verantwortung. Gerade bei anstrengenden Veranstaltungen ist diese Zweisamkeit eine große Stütze, denn das Tandem kann die Probleme und Schwierigkeiten genauso teilen wie das Glücksgefühl, wenn‘s mal wieder richtig gut war.

Ganz wesentlich – vielleicht das wichtigste in diesem Prozess: Beide Projektleiter müssen entscheidungs- und beschlussfähig sein. „Sie dürfen nicht ständig bei mir oder beim Bereichsleiter des Themenbereichs aufschlagen. Das Tandem muss allein und ohne Stützräder fahren können. Wir müssen die Mitarbeiter befähigen, Entscheidungen treffen zu können und Verantwortung zu übernehmen. Das ist dann zum einen meine Führungsaufgabe und zum anderen war und ist es Aufgabe der Gesamtorganisation, den Rahmen für Eigenverantwortung zu bilden.“

Rahmen für Eigenverantwortung

Organisatorisch kam dem Tandemprinzip der gesamte Veränderungsprozess der Stiftung zugute, innerhalb dessen die Eigenverantwortung der Teams erhöht, Genehmigungsgrenzen erweitert, Unterschrifts- und Vertragsrichtlinien vereinfacht, generell die Bürokratie nach unten korrigiert wurde. Auch wenn es hier immer noch Verbesserungspotenzial gäbe, wie Gundlach einräumt.

Miriam Gundlach: „Für mich als Führungskraft bedeutet Eigenverantwortung, dass ich mich so weit es geht zurücknehme. Entscheidungen zurückdelegiere, auch bei Mitarbeitern, die tendenziell die Absicherung suchen. Dann müssen wir beide es aushalten, dass ich diese Absicherung nicht gebe, sondern frage: ‚Wie würdest du das entscheiden? Dann mach das so, ich weiß, dass du das kannst.‘“

Das sage sich so leicht, schmunzelt die Bereichsleiterin, sei aber für jemanden, der so detailverliebt sei wie sie, eine große Herausforderung: „Ich musste lernen, dass ich als Führungskraft nicht mehr jedes Detail verantworten kann. Ich muss Rahmenbedingungen für Zusammenarbeit schaffen, Qualitätsansprüche definieren und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen. Ich darf und muss Dinge hinterfragen. Wenn ich auf einer Veranstaltung etwas entdecke, das ich so nicht gemacht hätte, dann muss ich akzeptieren, dass das Tandem es anders gemacht hat als ich. Aber nach dem Warum für diese Entscheidung darf ich fragen. Und manchmal entscheide ich anders. Damit muss ein Mitarbeiter leben. Aber er kann immer eine Erklärung von mir erwarten, warum ich so entschieden habe.

Meine Aufgabe ist es keinesfalls, die Probleme für meine Mitarbeiter zu lösen, weil ‚die das nicht können‘ oder ‚das zu lange dauert‘. Ich bin dazu da, bei der Lösung zu unterstützen und zur Eigenverantwortung zu befähigen. Das dauert manchmal länger, aber der Mitarbeiter kann daran wachsen. Bestenfalls geht damit ein steter Qualitätszuwachs einher – unerlässlich für unsere Arbeit.“

Eigenverantwortung zu stärken sei ein Entwicklungsprozess, betont Gundlach. Jeder Mitarbeiter ist anders und muss individuell gefördert werden. Was der Stiftung dabei unter anderem hilft, sind sogenannte Teamforen. Meetings mit internen oder externen Moderatoren, in denen Themen wie Zusammenarbeit, Konfliktfähigkeit oder „Was heißt Eigenverantwortung?“ (Heißt das, ich mach‘s immer allein?) geklärt werden. Dort entstehen spannende Fragen wie zum Beispiel „WIE sind wir verantwortlich?“ und können gemeinsam bearbeitet und beantwortet werden. Auch hier lebt man eine Art Tandemprinzip – Expertenhilfe holen, weil die Außensicht den Prozess stärkt.

Auch für mich war es ein Wandel

„Sie sehen“, betont Gundlach, „für mich und meine Art zu arbeiten, war der Prozess des Zusammenwachsens und die Aufgabe, ein Team standortübergreifend zu führen, sehr herausfordernd. Wir waren Pioniere in der Stiftung, das erste Team, das standortübergreifend gearbeitet hat, es gab keine Vorbilder. Ich musste ein völlig unbekanntes Ufer über sehr kaltes Wasser erreichen. Geholfen hat mir dabei das tolle Team, das sich großartig zusammengefügt hat und mit mir gemeinsam sehr schnell die Schwierigkeiten und die Möglichkeiten erkannt hat. Geholfen hat mir zudem, dass ich nicht allein war in dieser Phase. Ich habe das Tandemprinzip genutzt und mich von einem externen Coach begleiten lassen. Dessen Blick von außen hat dem Prozess gutgetan. Wir müssen – auch als Führungskräfte – nicht alles isoliert erarbeiten. Holt Euch Hilfe, dort wo Expertenwissen vorhanden ist.“

Apropos Expertenwissen

Wir sprachen gerade eben schon darüber – in der Vereinigung zu einer Gesamtabteilung ist Expertenwissen durch Identifikation von Wissensträgern entstanden. Eine Kollegin wusste viel von Locations, die andere ist Technikexpertin. Wenn man diese spezifischen Kompetenzen – die übrigens jede(r) hat – offenlegt, dann fällt es viel einfacher, sich Rat zu holen. Im zweiten Schritt wurde gemeinsam identifiziert, was ein Veranstaltungsmanagement „zu wissen hat“. Daraus entstand in der ehrlichen Selbstbetrachtung eine Liste von „Keine-Ahnung“-Themen, die man dann gemeinsam in Weiterbildungen angegangen ist. So habe man – erklärt Gundlach selbstbewusst – mittlerweile ein großes und wachsendes Wissen zu vielen veranstaltungsspezifischen Themen und zu „weichen“ Themen wie z.B. Gesprächsführung. „Gesprächsführung ist eine Kompetenz, die wir uns auf dem Weg zur Teamorientierung stiftungsweit angeeignet haben. Weg vom Durchregieren hin zum Konsens, zur Kritik- und Konfliktfähigkeit“, sagt Gundlach. „Wir lernten, kritische Dinge anzusprechen und kollegial zu sein. Schließlich streben wir alle nach dem bestmöglichen Ergebnis.“

Als Pioniere im abteilungs- und standortübergreifenden Zusammenschluss kam und kommt dem Veranstaltungsmanagement in der Stiftung eine Vorreiterrolle zu.

Mittlerweile habe sich eine Art Dreiklang gebildet aus „Prozess entwickeln“, „Prozess standardisieren“ und „Prozess weitertragen“ in die anderen Bereiche, erklärt Gundlach. So müssen die anderen Teams die Fehler nicht nochmal machen.

AHA! Fehler?

„Na ja“, schmunzelt Miriam Gundlach, „da sind schon ein paar Dinge, die ich heute anders machen würde. So sind wir zum Beispiel bei der Entwicklung des Tandemprinzips weit übers Ziel hinausgeschossen. Wir sind extrem ambitioniert gestartet und hatten uns vorgenommen, den gesamten Prozess zu strukturieren und zu standardisieren. Wir hatten alle veranstaltungsübergreifenden Themen identifiziert und unsere Idee war es, dass das Tandem vor jeder Veranstaltung genau festlegt, wer für welche dieser „Immer-da“-Themen zuständig ist.“

Das sei völlig überreguliert gewesen, erklärt die Bereichsleiterin selbstkritisch. Jetzt klären die Tandems die Zuständigkeiten individuell. Hätte man, setzt Gundlach die Selbstkritik fort, von Anfang an die Themenbereiche mit einbezogen, wäre das nicht passiert. „Da haben wir das Tandemprinzip ohne Tandem entwickelt“, sagt sie im Rückblick. Gleichzeitig könne man daran aber sehen, wie sinnlos es sei, wenn alle im eigenen Kämmerchen werkeln und wie zielführend dagegen, wenn man die Perspektive der Zielgruppe (also der Themenbereiche) von Anfang an kennt und einbezieht. Und zur Verteidigung des Vorgehens fügt sie an, dass in dem komplexen Entstehungsprozess der Gesamtabteilung natürlich extrem viel dafür sprach, das Team sich erst einmal selbst finden zu lassen, bevor man sich den Themenbereichen öffnet. Wir haben diesen Einbeziehungsprozess und Austauschprozess mit den Themenbereichen später im Zuge der Evaluierung nachgezogen. Besser später als nie.

Aber – trotzdem: „Die Frage muss immer lauten, was wir für wen erreichen wollen. Und da sollten alle Beteiligten mitreden können. Ich werde ja auch gerne gefragt und möchte nicht hinterher erfahren, was über meinen Kopf und vermeintlich „zu meinem Besten“ entschieden wurde.“

Keine Kuschelzone

Aus dieser Darstellung der konstruktiven Kritik, die jeder – inklusive der Bereichsleitung – aushalten muss, wird klar: Die neue Zusammenarbeit ist nicht kuschelig, auch wenn „New-Work“-Szenarien oft so dargestellt werden. Es geht immer noch um Leistung. Ob das Tandemprinzip ein Leistungs-Booster sei oder nicht, hänge stark von den Menschen ab, erklärt Gundlach: „Die Umstände können immer nur den Rahmen geben, in dem wir agieren. Wie dieser ausgefüllt wird, hängt von den Menschen ab. Manche blühen im weiten Rahmen auf. Mir selbst ging das so, ich hatte in meiner Laufbahn glücklicherweise einige Führungskräfte, die mir viel Raum gelassen haben. Andere benötigen eher jemanden, der einen engeren Arbeitsbereich auf ihre Potenziale und Fähigkeiten zuschneidet. Das ist bis zu einem gewissen Grad o.k. Allerdings sollte sich niemand ewig auf ‚Das kann ich nicht, ich bin zu klein dafür‘ ausruhen und die anderen die Arbeit machen lassen. Entwicklungspotenziale darf nicht nur ich sehen, der Mitarbeiter muss sie selbst ergreifen. Die Bereitschaft sich zu bewegen muss da sein. Wer sich nicht selbst bewegt, der wird bewegt und dann vielleicht in eine Richtung, die ihm nicht genehm ist. Das sieht man nicht nur im Kleinen bei einzelnen Mitarbeitern, das haben wir schon oft genug im Großen bei Unternehmen gesehen, die sehr erfolgreich waren und plötzlich weg vom Fenster.“

Mehrwertthema Digitalisierung

Womit wir bei den großen gesellschaftlichen Themen Disruption und Digitalisierung angekommen sind, denen sich die Bosch Stiftung ebenfalls widmet. Wie ist das denn mit der Digitalisierung bei Ihnen im Veranstaltungsmanagement, Frau Gundlach?

„Auf der einen Seite haben wir in der Stiftung ein hochgradiges Interesse an den gesellschaftlichen Auswirkungen der Digitalisierung. Im Veranstaltungsmanagement interessiert uns besonders die Interaktion mit den Teilnehmern, die kann man sehr bereichernd digital unterstützen. Auf der anderen Seite möchte ich genau geprüft wissen, ob das Digitale sinnvoll ist oder nur trendig. Eine Veranstaltungs-App, in der ich den Veranstaltungsablauf als PDF herunterlade, ist ärgerlicher Mehraufwand und letztlich nur die Digitalisierung des analogen Lebens. Nutzen entsteht für mich dann, wenn ich Änderungen in Echtzeit sehe. Etwas digital zu machen muss Mehrwert bringen, ‚analog+‘ also.“

Generell sei das Thema Zusammenarbeit ein „Mehrwert“-Thema, findet Gundlach. Wenn das Tandem die Prozesse der Stiftung nicht bereichern würde, dann würde es schon längst nicht mehr genutzt. Aber die Zusammenführung unterschiedlicher Perspektiven bereichere immer, findet sie, und bezieht diesen wesentlichen Aspekt der Zusammenarbeit auch auf die Thematik der Interaktion von Agentur und Auftraggeber im Veranstaltungsbereich: „Von einer Agentur erwarten wir zunächst, dass sie nicht so denkt wie wir. Wie wir denken, wissen wir selbst. Hier gilt wieder unser Kernthema – selbstständig und Hand in Hand. Wir benötigen die Außensicht, um zu wachsen und einen mutigen Partner, der uns sagt: Macht das doch mal anders.

Und dann wird es anders gemacht. Und meistens, ganz im Sinne Robert Boschs, wird es dann besser.

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Bildquelle: Manuel Frauendorf

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